Neustále přicházíte s něčím naprosto novým a vždycky sklidíte úspěch. Jak je tohle možné?

Hned na začátku jsme si řekli, že nechceme dělat stejné věci. Většina podniků mi připadá strašně podobná, takže když tvoříme nový koncept, první otázka zní, čím se bude lišit. Vždycky to vychází z nějaké základní myšlenky, třeba Panda má být jiný svět, mimo cokoli, co existuje. A 4pokoje mají být obývák.

Jaké jsou první ohlasy na proměnlivost cen během dne?

Na střídavé ceny je minimum ohlasů, čekal jsem, že se to bude řešít více. Je to ale něco, u čeho určitě chceme zůstat. Z byznysového pohledu fungujeme v těžkém odvětví – každý podnik, který má omezenou kapacitu, prodává čas místa i obsluhy. Jakmile dokážeme pracovat s tím, že vyvážíme dobu, kdy se něco z nabídky příliš naprodává a naopak, tak je to pro nás ekonomicky lepší. Řekli jsme si, že chceme aby se mezi čtvrtou a sedmou pilo sherry a podle toho ho nacenili. Díky tomu se ho teď v pokojích pije hrozně moc. Lidé na něj chodí, protože je v tu chvíli za skvělé peníze, ale nám to vyváží jiná cena o pár hodin pozděj, takže si to můžeme dovolit.

Jak jste na tenhle nápad přišli?

Asi přede dvěma roky jsem si koupil knížky, které se zabývají tímto přístupem – revenue managementem. Všude se psalo o tom, že tyto postupy by se měly logicky aplikovat na gastro, ale kromě happy hours se to neděje. Ty mně osobně ale přijdou úplně mimo, protože to dopadá tak, že v čase happy hours je narváno, a jakmile skončí, podnik se vyprázdní. Přemýšlel jsem, jak jinak by to šlo aplikovat. V Pandě ani v Baru, který neexistuje jsem na nic nepřišel, protože čas je víceméně jednotný. V nonstopu to je ale jinak, a najednou se mi to všechno spojilo.

Víte o tom, že by to už někde ve světě fungovalo?

V téhle míře ne. Chci napsat autorům, aby viděli, že to jde, a třeba to někoho inspirovalo.

Není taková proměnlivost během dne náročná pro obsluhu?

Myslím, že naopak. U spousty podniků mi přijde absurdní, že jsou majitelé naštvaní, že si lidé dávají nějakého produktu moc, a tlačí obsluhu do toho, aby jim nutila něco jiného. To je vždycky poznat a nepůsobí to přirozeně. My se ale dostáváme do situace, že je nám úplně jedno, co budou hosté konzumovat. Nikdo jim pak nemusí nutit ještě něco dalšího.

Někteří lidé si stěžují, že je menu nesrozumitelné. Kromě cen se mění i nabídka, a navíc není rozdělená do klasických kategorií.

Je to tak a jsem za to strašně rád! Když jsme otevírali Bar, který neexistuje, čtvrt roku jsme neměli menu, protože jsem chtěl, aby se hosté bavili s barmanem. Teď jsem zjistil, že je mnohem lepší udělat meníčko, ve kterém se nikdo nevyzná, a dopadne to stejně. Vnímám to víc jako marketingovou věc než ceník, přispívá to k celkové atmosféře. Jedním z cílů bylo uspořádat nabídku do logických celků tak, aby dávaly smysl, ne nutně podle klasického rozdělení. Polovinu lidí to strašně baví, a ta druhá je zmatená a neorientuje se.

Rozjíždíte 4pokoje, máte fungující bary Super Panda Circus a Bar, který neexistuje. Jak velký rozdíl je vést jeden podnik – a tři?

Když jsme měli jen Bar, museli jsme sami zvládnout úplně všechno, což je náročné v tom ohledu, že člověk leccos neumí a dělá spoustu věcí, které mu nejdou. Bylo to vysilující, protože jsme dělali příliš mnoho chyb. Časem, jak jsme rostli, mohli jsme předávat pravomoci lepším lidem. Na začátku jsem chtěl vědět všechno a o všem rozhodovat, s Pandou už jsem to přestal zvládat, a nakonec jsem zjistil, že jde o to obklopit se super lidmi a hlídat, aby to soukolí bylo pořád namazané.
Takže teď jsem mnohem spokojenější. Jsou to úspory z rozsahu, můžu si dovolit mít člověka, který bude jenom vyřizovat rezervace, nebo někoho, kdo bude jenom odpovídat na komentáře na internetu. V jiných ohledech je to ale těžké. Musím přemýšlet nad tím, jakou má kdo roli v týmu a kam se může posouvat. To se líp dělá s pěti lidmi než s osmdesáti.

Na začátku jste vybíral všechny zaměstnance sám. Platí to i dnes?

Tohle se hodně proměnilo. Když jsme otevírali Bar, který neexistuje, měli jsme náročné, několikakolové výběrové řízení s assessment centrem. Teď to vypadá tak, že mi někdo pošle e-mail, já si ho uložím, a když pak potřebuju lidi, tak je sám obepíšu, s každým se potkám a za dvě až tři minuty vím. Dělám to vlastně hrozně zevlácky. Asi ve třetině případů se spletu a během pár směn zjistíme, že to není ono.

Do nových podniků bereme týmy z těch stávajících a obohatíme je o další lidi. Kuchaře do 4pokojů jsem poprvé nenabíral já. Nechal jsem to zajít tak daleko, že když jsme první den ochutnávali jídlo, tak přinesli hot dog a já se ptám, kde jsme vzali ty skvělé rohlíky. A spolumajitel Tomáš mi říká, ty vole, to si tady pečem!

Jaké to je pro personál, střídat podniky?

Myslím, že pozitivní, protože můžou měnit prostředí. Máme na tom postavenu celou politiku rozvoje. Člověk, který teď nastoupí na nižší pozici, později klidně může jít na vedoucí místo do nově otevřeného podniku. Jinde musí čekat, až někdo nad ním odejde.
Pochopitelně kalkuluju i s nějakou mírou odchodů, ale třeba loni nám neodešel nikdo, takže teď máme vlastně přetlak na všech vyšších pozicích. Spousta lidí v gastru si stěžuje, že nemá lidi. Já mám opačný problém. Máme moc dobrých lidí.

Objevil jste se v letošním žebříčku Forbesu 30 pod 30. Jaký to je pocit?

Potěšilo mě to, samozřejmě. Minulý rok jsem byl trochu naštvaný, že tam nejsem. Kdybych byl právník nebo třeba doktor, budou dědečci a babičky nadšení, ale bary jsou bary. Vnímám to i u lidí, co u nás pracují. Když začínají, všichni se jim diví, proč chtějí dělat v baru, a až po nějaké chvíli okolí docvakne, že to může být zajímavá a kreativní práce. Taky jsem to tak měl. Když jsme měli třetím rokem stánky na vánočních trzích a už to bylo docela velké, strýc mi říkal, co je na prodávání rumu na náměstí zajímavého? Teď už věří, že je to trochu jinak.

Nemrzelo spolumajitele, že jste ve Forbesu zabodoval jen vy?

Andrej, se kterým máme Bar a Pandu, se od určité doby nechce ukazovat na veřejnosti, tahle část práce ho nebaví a nechává ji na mně. I v ostatních podnicích jsou spolumajitelé, ale já jsem holt v médiích nejčastěji, takže to tak neberou.

Koho z gastronomické scény byste do žebříčku zařadil vy sám?

Musím říct, že jsem úplně mimo. Jsem zavřený v našich podnicích, nemám vůbec rozhled a je to čím dál horší. Tím pádem mě nikdo konkrétní nenapadá, nebo má přes třicet. Když už někam jedu, tak do zahraničí, takže česká scéna už je pro mě neznámá.

Myslíte si, že někoho inspirujete?

Jasně, je toho spousta a hrozně mě to těší. Od úplných drobností, jako je třeba signature drink. To jsme začali říkat před čtyřmi lety v Baru, který neexistuje, a dnes má něco takového každý bar v Brně. Hodně se rozšířily i sklenice, které používáme. Často k nám jezdí barmani z jiných měst, udělají si výlet, sedí tu s notýsky a zapisují si, tak jako v zahraničí my. Taky jsme jako první v Česku přišli s trendem výměny koktejlových menu, to dřív nedělaly ani pražské top bary.

Co plánujete dál?

Rádi bychom 4pokoje rozšířili do dalších měst. Už když jsme tvořili koncept, chtěli jsme, aby byl replikovatelný. Věřím, že jde přenést do většiny českých měst nad sto tisíc obyvatel. Nějakou dobu počkáme, jak to pojede v Brně, všechno doladíme, a pak buď budeme mít hodně velký koule a uděláme pět podniků najednou, nebo na to půjdeme postupně, po jednom.
A příští léto otevřeme další podnik v Brně, na Zelném trhu. Obří prostor s dvanácti místnostmi, postavený tentokrát na jídle. Místo vína koktejly, protože nás nebaví, že se v restauracích k jídlu nenabízí nic jiného než právě víno. Bude otevřeno jenom večer a celé to bude postupně přecházet do klubu. V prostorách, které vůbec nejsou určené pro klub. Uvidíme, co z toho vzejde.

Nebude těžké udržovat ve všech podnicích stejnou kvalitu?

Všechno je to o lidech. Vybírám si tak dobré lidi, že se na ně můžu spolehnout. To je alfa a omega všeho.