Honzo, jak se máš?
Docela dobře. Musím říct, že si teď vůbec nepřipadám jako šéf, protože moc není komu šéfovat. S nikým se osobně nepotkávám a věci, které v podnicích fungují, vznikají organicky a nezávisle. Už před krizí jsme byli poměrně decentralizovaní a předali barům zodpovědnost za život konceptů. O to jednodušší je teď moje role moderátora, který otevírá diskusi, sem tam do ní vnese vlastní návrh, ale většinou jenom sleduje a nanejvýš komentuje rozhodnutí lidí, kteří podniky řídí.

V posledních týdnech se cítím spíš jako podnikatel, víc naživu a důležitě. Když všechno klapalo, přišlo mi, že by podniky běžely i beze mě. Takže si to paradoxně do určité míry užívám a krizi beru jako výzvu k objevování nových příležitostí. Riziko, že to celé padne, mě nabíjí a připomnělo mi, že přesně kvůli tomuhle podnikám. Náš mindset je podobný jako na začátku – jdeme do toho po hlavě a riskujeme všechno. Vyplatí se hrát vysoké karty, zkoušet věci, které bychom jindy nevyzkoušeli, a jít do rizik, kterým bychom se jindy chtěli vyhnout. Zase to má jiskru.

Jaké byly první reakce Lidí z baru, když se vyhlásilo uzavření podniků?
Ještě pár dní předtím jsme se potkávali a pokoušeli se reagovat na informace, které se měnily snad z hodiny na hodinu. Nevěřili jsme, že se podniky zavřou úplně, a tak jsme se přeorientovali na denní provoz a vařili obědy i v Baru, který neexistuje. Otevřeli jsme okénka a já jsem ještě v pátek rozvážel drinky po Brně. Zjistili jsme, že dokážeme rychle vymýšlet řešení, a bavilo nás to. Jenže v neděli přišel drsný konec a několik dní jsme nedělali vůbec nic.

Museli jsme se vzpamatovat a každý podnik se sám za sebe rozhodoval, co chce dělat dál. Některým dávalo smysl zůstat v provozu a rozvážet, jiní si nechtěli hrát na jiný koncept a využili čas třeba na sestavení nového koktejlového menu. Naší společnou prioritou však bylo najít práci pro co nejvíc lidí, abychom dosáhli na tržby, které nás všechny uživí a nepřinutí nás propouštět.

A povedlo se to?
Zatím ano. Nikoho jsme nevyhodili a vyhazovat neplánujeme. Chceme to vyhrát jako jeden tým, protože jestli za dva měsíce otevřeme, pak jedině se stejnými lidmi. Na nich je to celé postavené. Kdybychom začali rozdávat výpovědi, zásadně by to proměnilo náladu v týmech, která je navzdory situaci výborná, a narušila by se důvěra a koncentrace na projekty, které nám teď pomáhají přežít. Zaměstnáváme celkem 150 lidí, asi 93 z nich na HPP a zbytek na dohodu. Dohodáři teď až na pár výjimek nepracují, ale ostatní jsou neuvěřitelně produktivní a v rámci týmů se rodí spousta nápadů.

Například?
Krátce potom, co jsme stejně jako řada jiných podniků zahájili bezkontaktní rozvoz obědů ze 4Pokojů, vznikl náš online supermarket, čímž jsme zabili tři mouchy jednou ranou – dali jsme práci asi patnácti zaměstnancům, zvýšili odbyt dodavatelům, kteří ztratili odběratele, a nabídli zákazníkům pohodlný nákup základních surovin.

Další nápad měly kolegyně, které jako dobrovolnice šily roušky. Navrhly náš vlastní fashion brand a šijí trička, o která se na e-shopu strhnul takový zájem, že jsme váhali, jestli to nestopnout. Prodáváme taky koktejlovou kuchařku, kterou před časem rozepsal a teď ve spolupráci s dalšími třiceti kolegy dokončil jeden ze zakládajících členů a barmanů. No a další tým právě testuje vlastní deskovou hru, která hráče provází po brněnských podnicích s cílem dosáhnout maximální spokojenosti a minimální opilosti.

Kde se bere taková motivace v době, kdy spousta podniků rezignuje?
Nejsem si úplně jistý, jestli jsou všichni tak zapálení, a jestli čekáš, že jsem šéf motivátor, asi tě zklamu. Podle mě totiž není možné lidi motivovat, to je bullshit. Motivace je motor a ten musíš mít sama v sobě. Když se tě někdo pokouší roztlačit, není to přirozené. Proto se lidi nesnažím motivovat, ale nedemotivovat. To znamená, že když mají nápad, nejdřív se ptám, jak to udělají, a nehledám důvody, proč to nejde. Každý chce tvořit a být kreativní, ale ne všichni k tomu dostanou prostor. Možnost seberealizace je sama o sobě motivací a tu teď můžeme využít víc než kdy předtím.

Co je teď pro týmy v podnicích nejdůležitější?
Těžko říct. Všichni jsme v kontaktu přes informační systém, kde aktualizuju, co se děje nebo chystá, ale nevidím do komunikace uvnitř jednotlivých týmů. Ty jsou navíc rozdělené do menších jednotek, abychom neriskovali, že nákaza jednoho odrovná celý podnik. Já mám spíš přehled o tom, co je důležité pro jednotlivce, protože jsem rozeslal dotazník, ve kterém jsem se lidí ptal, jak se kdo má a jak situaci zvládají.

Z odpovědí mi jasně vyšlo, že pro většinu z nich je teď zásadní naše pozitivní nastavení a proaktivní přístup. Jsme na tom stejně jako ostatní a víme, že to může dopadnout blbě, ale snažíme se společně hledat cestu, zatímco spousta lidí z branže jen nadává a prorokuje konec gastronomie.

A co pochvala?
Tu neuznávám a striktně ji odlišuju od zpětné vazby. Každý se v první řadě musí umět pochválit sám a měl by vidět výsledek toho, co dělá. Pak není pochvala od druhého potřeba. Současná krize nám v tom nahrává, a možná proto jsou naši lidi tak nadšení. V každodenním provozu je totiž daleko těžší vidět smysl malých úkolů, které tvoří jeden velký celek, ale teď si každý zkouší i jiné role a lidem dochází, že se všichni podílíme na společném cíli.

Týmy jsou součástí projektů od začátku do konce, dotahují extrémně důležité detaily a vnímají, co to způsobuje. Člověka, který teď píše vzkazy na tašky s obědem, nemusíš chválit. Stačí jedno „děkuju“ nebo milá zpráva od hosta.

Mohlo by vás zajímat

Doba se mění a gastronomie s ní

Co očekává mladší generace od práce v gastronomii?

Když jsme u nápisů na taškách, vaše komunikace se zákazníky je skvělá.
Děkujeme. Tohle byla jedna z prvních věcí, na kterou jsme se soustředili. Jsme kontaktní a máme rádi lidi, jenže teď jídlo jenom vozíme, a tak jsme přemýšleli, jak do toho přidat kus ze sebe a z toho, co děláme v našich barech. Automatické e-maily jsou sice hezky napsané, ale neosobní, a tak jsme vytvořili speciální pozici, která má na starosti e-mailovou komunikaci se zákazníky. Dřív by to bylo ekonomicky nevýhodné, ale teď vládne bezčasí a čas není měrná jednotka.

Chceme lidem doručit wow efekt, aby si rozvoz zapamatovali jako hezký moment. Až krize odejde, možná budeme v nějaké míře rozvážet dál a rozšíříme to na zajímavý byznys, anebo to jednoho dne ukončíme s pocitem, že jsme si to užili my i zákazníci. Třeba k nám potom zajdou na drink.

Myslíš, že vám koronakrize víc dá, nebo vezme?
Doufám, že Lidem z baru nevezme nic a všem dodá organizační sebevědomí. Přesvědčili jsme se o tom, že dokážeme ze dne na den přijít s něčím novým a rychle to zrealizovat, aniž bychom nad tím kdovíjak přemýšleli. Dlouhé analyzování nás dřív brzdilo v rozhodování a podnikání, stejně jako strach z chyby. Ten teď opadl, protože zhoršit situaci už nemůžeme. Troufáme si proto na věci, které by jinak trvaly mnohem déle, a myslím, že se nám tahle podnikatelská odvaha a sebedůvěra zažírají do DNA a v budoucnu nám pomůžou růst a vyvíjet náš brand.

Od téhle zkušenosti si slibuju ještě jeden benefit, a to je kolektivní vědomí, že společně přestojíme všechno a že zaměstnání v barech nemusí být jen dočasná brigáda, ale může to být skutečná práce a dlouhodobé poslání. Pořád jsme našim lidem opakovali, že mají šanci věnovat se v rámci práce i něčemu svému, ale spousta z nich si nevěřila. Teď nemají na výběr, krize je donutila otestovat si svoji flexibilitu a je docela dobře možné, že je tahle zkušenost posune blíž k sobě samým a svým plánům.

Dal bys lidem z gastra nějakou radu, jak z téhle situace vyváznout „živí“?
To nedokážu. A nechci se stavět do role vševědoucího. Každý jsme v jiné situaci, vedeme jiný tým a řídíme jiný koncept. Nevím, jak mají ostatní dělat svůj byznys, a sám se ztrácím v tom, co je dobře, a co špatně. Přál bych nám všem, aby to brzy skončilo – jednoznačně, tady a teď a bez nejistoty, kterou teď všichni do jednoho zažíváme. Jediné, co můžu vzkázat, je: Držím vám palce!