Tomáši, jak se utvářel tvůj vztah ke gastronomii?
Rodiče vedou penzion na Moravě, kde jsem obsluhoval už jako kluk, hlavně o prázdninách. Když jsem odešel studovat do Prahy, odmítal jsem jakoukoli brigádu v hospodě. Až za nějaký čas jsem zjistil, že je to pro mě nejsnazší a zároveň nejzábavnější způsob, jak si přivydělat. Nejprve jsem jen brigádničil jako číšník v Lokálu Dlouhááá, jenže z výpomoci se stal plný úvazek a místo titulu na ČVUT jsem si vybral gastronomii, protože je mi blízká svou atmosférou a okamžitou zpětnou vazbou. V Ambiente jsem zůstal dodnes.

Co se člověk za tak dlouhou dobu v provozu naučí?
Spoustu věcí, které se nedají shrnout do pár vět. Postoupil jsem na vrchního číšníka a manažera, zaváděl jsem provozní systémy v newyorské Hospodě a skončil jsem v kanceláři Ambiente jako vedoucí provozního oddělení. Dostal jsem tak jedinečnou možnost nahlédnout do fungování restaurací a zpětně vidím, že i díky tomu jsem dnes tam, kde jsem – generální manažer potřebuje mít nadhled a poznat realitu provozů ze všech možných úhlů. Po čtyřech letech jsem ale pociťoval vyhoření, a tak jsem odjel do Londýna, abych si ujasnil, čemu se chci v životě věnovat.

Jak se ti tam hledalo?
Líp, než jsem čekal. Na rozjezd se mi podařilo získat práci v italské restauraci Bancone, kde jsem si procvičil angličtinu a vyzkoušel různé pozice. Dokonce jsem dostal nabídku školit číšníky v jejich novém podniku, jenže mezitím se otevíral koncept Flor majitelů michelinské restaurace Lyle’s. Zareagoval jsem na inzerát a po zkoušce se mě zeptali, jestli bych nevzal pozici číšníka v Lyle’s. Souhlasil jsem. O něčem takovém se mi ani nesnilo.

Zpočátku jsem se bál selhání. Uvědomoval jsem si, kde a s kým mám tu čest pracovat. V kuchyni i na place dřeli lidi, kteří se chtěli rozvíjet ve svém oboru, a většina z nich plánovala vlastní podnik. Odměna přitom spočívala hlavně v získávání zkušeností – londýnské platy v gastronomii jsou celkem nízké, alespoň tedy v poměru k životním nákladům. Návštěvu restaurace jsem si mohl dovolit jen příležitostně.

Co ti dala práce v Lyle’s?
Pochopil jsem, že rozdíl mezi dobrou a nejlepší hospodou dělá kolektiv lidí, kteří nechodí do práce jen proto, aby jim patnáctého došla výplata. V jejich týmu panovala skvělá nálada a dost kolegů se ráno zastavilo jen tak pozdravit, i když měli zrovna volno. Vnímal jsem, že právě oni spoluvytvářejí energii prostředí, ve kterém se host cítí příjemně. Zážitek z návštěvy restaurace ovlivňuje řada aspektů – od jídla přes obsluhu až po čisté toalety – a za tím vším stojí personál, který by se měl snažit nejen pro peníze, ale především pro radost. A položit si u toho klíčovou otázku: Chtějí se k nám hosté vracet?

Mohlo by vás zajímat

Lidi, lidi, lidi aneb Jak si udržet silný tým

Lidskost, férový plat a podíl na zisku, odpolední pauza nebo třeba kvalitní boty. Co dlouhodobě motivuje zaměstnance a snižuje fluktuaci v současné gastronomii?

Proč jste se přesto odstěhovali zpátky do Česka?
Hned na začátku jsme si se ženou řekli, že v Londýně strávíme asi rok a potom budeme cestovat po Americe. Našimi plány však zamíchal covid. Po nečekaně rychlém návratu do Prahy jsem uvažoval, co dál, a přesně v té době se odehrávaly valné hromady kvůli situaci v restauraci Kuchyň. Jako spolumajitel jsem byl u toho, když se na základě dat a nejisté budoucnosti rozhodlo o její insolvenci.

Zažil jsem zvláštní pocit. Málokdo si uvědomí riziko podílu, dokud neposílá vlastní peníze na výplaty zaměstnanců. Trvalo mi pár dnů, než jsem se rozloučil s investicí a smířil se s tím, že budu několik dalších let vydělávat na dluhy. Pak nám ale právníci ukázali cestu tzv. moratorií, která poskytují druhou šanci firmám s podobnými problémy. Okamžitě jsem věděl, že do toho půjdu a zkusím postavit Kuchyň na nohy.

Co se po tobě chtělo?
Musel jsem vyřešit veškeré závazky z minulosti, to znamená dluhy vůči bance i dodavatelům, se kterými jsme se postupně domlouvali na splátkovém kalendáři a odložených platbách. Doteď se mi nechce věřit tomu, že se Kuchyň znovuzrodila bez jakýchkoli dalších finančních injekcí od investorů. Roli v tom sehrála obrovská podpora okolí.

Já a šéfkuchař Marek Janouch jsme se domnívali, že zvládneme otevřít ve čtyřech lidech. Do dvou týdnů nás bylo osmnáct, jinak bychom ten příval neustáli. Hodně nám pomohli nejlepší kamarádi a rodina, ovšem největší motivací byli hosté. Viděli jsme, že máme pro koho pracovat, a tím víc jsme šlapali do pedálů. Během půlroku jsem se obklopil lidmi, kterým stoprocentně důvěřuju, a to byl jeden z nejsilnějších faktorů, díky kterým se nám povedlo Kuchyň oživit.

Jak se proměnil její koncept?
Výrazně se zjednodušil, a tudíž zpřístupnil pro více lidí. Původně se jídlo vybíralo přímo u plotny, což bylo někdy zdlouhavé. U hrnců se totiž střídaly skupinky hostů a objednávky se zbytečně protahovaly. V důsledku toho si obsluha netroufla využít celou kapacitu restaurace, a tak se hosté kolikrát nedočkali stolu, ačkoli podnik nebyl zaplněný. Například minulou sobotu jsme obsloužili přes tisíc lidí, zatímco ve staré Kuchyni by se jich usadilo nanejvýš tři sta. Museli jsme změnit přemýšlení o prostoru, ale také vztahy s Národní galerií a vůbec náš postoj k investování.

Po znovuotevření se Kuchyň rozdělila na dvě části – v restauraci probíhá standardní servis, zatímco do zahrad můžeš přijít i bez rezervace a pokaždé se pro tebe najde místo. Na menu jsme nechali klasická „hradní“ jídla z perfektních surovin, přičemž je úplně jedno, jestli jde o recept ze 17. století, nebo o nápad, který vznikl včera. Kromě toho si lidé zvykají na letní grilování v zahradách a speciální hradní hostiny. Ty nám umožňují být kreativnější a bavit hosty něčím méně tradičním.

V čem si Kuchyň zachovala původní tvář?
Podle mě má pořád stejný záměr – přilákat Čecha zpátky na Hrad. Kuchyň se nikdy neorientovala na cizince, ačkoli sídlí v turisticky oblíbené lokalitě. Restauraci charakterizuje mimořádný výhled na Prahu a lidé často tvrdí, že si u nás připadají jako na dovolené a užívají si klidu, přestože je narváno. Poslouchá se to hezky, ale já chci, aby se k nám chodilo v prvé řadě za jídlem Marka Janoucha, který je mistrem české kuchyně – jeho veverka na víně nebo koprovka právem platí za hradní legendy. Stejně tak doufám, že si hosté oblíbí personál, na ten jsem totiž vážně pyšný.

Mohlo by vás zajímat

Fenomén koprovka! Jak ji dokážou vychutit šéfkuchaři?

Jaký postup dodržují šéfkuchaři nad hrncem koprové omáčky? Návod na milovanou českou klasiku nám objasnili v Kuchyni, U Kalendů i v michelinské La Degustation.

Jak o něj pečuješ?
V Ambiente mi vštěpovali, že restaurace má předčít očekávání hostů, a tím se řídím i v přístupu ke svým lidem. Když nám docházejí síly, vymyslím třeba školení mimo provoz nebo jen odlehčuju náročné směny a vtipkuju na place. Rozhodně nezastávám direktivní styl vedení. Nechci, aby mě tým poslouchal na slovo, ale aby skutečně rozuměl tomu, co se po něm žádá a jaký to má smysl. Proto zaměstnancům předávám kompetence a dostatek informací a jednám s nimi otevřeně. Manažeři a číšníci znají denní tržby a běžně spolu mluvíme o nákladech, investicích i spropitném.

A zároveň jsem to pořád ještě já, kdo mění rozbité žárovky a dohlíží na objednávky zboží, nabírá lidi a působí tak na složení i atmosféru v týmu. Nikdy nepřestanu tvrdit, že generální manažer má pobíhat po place a vkládat do podniku kus sebe bez ohledu na to, jestli je investor, nebo „jen“ provozní. Ten nemusí být nutně spolumajitel, ale měl by mít srdce na správném místě a nehnat se jen za ziskem. Hospoda dělaná hlavně pro výdělek paradoxně nemůže dlouhodobě prosperovat.